企业雇员培训由于其效果不能立竿见影，对于解决实际问题，往往“远水解不了近渴’，因而一度受到忽视。随着国内管理水平的提高，管理观念的转变，越来越多的企业开始重视雇员培训，因为有效的培训是企业提高效益的关键因素。长远地看，培训是投资，而不是开销。然而，尽管企业开始重视雇员培训，他们又开始面临新的问题：往往是培训资金投人了不少，却收不到预期的效果，这笔投资反倒“亏了本”。究其原因，是因为缺乏有效的雇员培训体系。本文就将探讨如何建立有效的雇员培训体系，使企业的钱不再“白花”。

一、分析培训需求

建立有效的培训体系，首先要从需求分析人手，在此基础上设计培训体系。



　　需求产生于目前的状况与期望的状况之间存在的差距，这一差距就是“状态缺口”。企业有培训需求，也正是由于存在“缺口”。企业对雇员的能力水平提出的要求就是“期望状态”，而雇员本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”。企业要努力减小这一“缺口”，就形成了培训需求。

按需求的主体即“谁的需求”来划分，有两个层次：组织需求和个人需求。

　　组织需求是确定企业需要分析雇员具备什么样的素质和能力。要实现企业的发展目标和规划，提高各个部门的工作绩效，解决实际工作中存在的问题，就要对员工进行相应的培训。这一需求是自上而下的。比如：企业要进入高新技术行业，就要注重对雇员的技术培训，储备技术人才；对某些工作绩效较差的人员或部门，进行有针对性的培训；对工作中有些不能完全胜任其职位的人员进行培训，如：某些销售人员由于与客户沟通和交流的能力不足，而影响了与客户的关系，则应对他们进行人际交往方面的培训等。此外，还包括企业文化培训、礼仪培训、外语水平培训等。

　　个人需求是雇员个人对增强自身竞争能力，进行自我充电的需求。这一需求是自发的，自下而上的。许多人将培训机会作为选择工作或职位的考虑因素之一，说明个人需求与组织需求不是同源的。

　　只有当雇员为了更好地胜任自己的职位，寻求更多的在企业内部的发展机会，而产生培训需求时，组织需求与个人需求才能有机地结合起来。这两种需求结合得越好，雇员的主观能动性发挥得就越好，培训的效果也就越好。因此，企业应该为雇员提供职业生涯规划，了解雇员的想法，让雇员知道公司的政策、策略和计划。个人要通过何种途径和手段才能达成其个人职业发展规划，从而激发雇员参加培训的积极性呢?意大利最大的综合性能源公司ENI集团就是一个例子，他们将“人力资源规划管理”作为人力资源开发和培训的基础和前提。

　　有的企业培训后，员工说：“讲的都对，但没有用。”就是因为没有更好的甄别培训需求，造成了一定的浪费。

　　分析培训需求的方法主要有观察法、问卷调查法和访谈法。调查组织需求时，可对各级管理人员进行访谈，了解各部门对培训的需求。

　　观察法可以分为第三者观察和参与观察。所谓第三者观察就是研究者作为旁观者，观察并发现培训需求，一般适用于易于发现的现象，难以进行深入的了解。参与观察则适用于了解比较隐蔽，难以观察和调查的情况，它是指研究者身临其境地参与到具体部门中去，发现问题和需求，它要求研究者完全融入该环境，不能因研究者的加入而影响该部门的日常工作和风貌。

　　问卷调查法包括封闭式和开放式问卷。封闭式问卷可作为第三者观察法中发现的问题的进一步深入研究，根据发现的需求，进一步细化。开放式问卷，让受访者自由地发表意见和想法，常常会发现新需求。

　　访谈法包括集体座谈和个人访谈。可针对具体问题，对一组受访者进行采访，让他们畅所欲言，了解其需求。个人访谈，则要选择那些我们所关注的问题中的关键人物展开。访谈中需要一定的技巧，让受访者充分发言，保证信息的充分性。

　　培训需求的分析不是一次性的，而应滚动进行，并进行动态比较，把握需求动态，它还是培训效果评估的基础。

二、确立培训目标



　　对于各种方法所得到的需求，列出清单，并参考有关部门的意见，根据企业的情况，按其迫切性和重要性进行排队。针对一项或几项需求，确立培训目标，设计培训方案。值得注意的是，并不是所有问题都可以通过培训解决的，因此，设立目标要客观，不要期望过高。培训目标可能是一维的，仅考察培训成果，确定预期的状态；也可能是多维的，考察培训效率，要考虑成本、时间与收益的关系，确定一个相对效果作为目标。成本与效益、时间与效果的关系如下图所示：



　　由上图，可以看出，随着投入时间和成本的增加，培训的效果也会增长，但增长的速度却在减慢。通常，在确立培训的目标时，企业要考虑到成本与效益、时间与效果之间此消彼长的关系(trade-off)，在两极之间做出平衡选择，进而确定目标。

三、确定培训方案

　　培训方案是企业进行每项培训所参照的蓝本。它是针对员工和组织的需求和培训目标，对培训所作的计划。　　

1．选择培训机构

企业可根据具体情况选择培训机构。

　　组织培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。

　　企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可能拥有自己的培训机构，有的称为培训中心，有的则叫做人力资源发展中心，还有的叫公司大学。例如：ENI集团的米兰综合科技学院和ENI管理学院；西门子学院、摩托罗拉大学和施乐公司大学等。企业因其组织结构不同，设立不同的培训机构。规模较小的公司，或者培训内容比较专业时，往往要求助于外部咨询机构。比如：某银行打算对其员工进行统计学知识的培训，就请某大学统计学系的教授帮助其设计课程，并进行培训。

2．培训内容

　　根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。

　　根据培训内容的不同，又可分为：一般性培训、专业培训、横向培训和管理培训。一般性培训，包括公司传统惯例、公司理念和价值观、行业现状与公司地位、公司制度与组织结构、产品制造与销售知识、语言、计算机技能和公务礼仪与行为规范等。一般性培训尤其适用于新员工岗前培训，使其适应新环境，尽快进入角色。专业培训则是指对某一部门或承担某一职责的人员进行的专门培训，如：财务会计培训、营销培训、生产技术培训等。横向培训则是指跨部门之间的培训，由于公司的运作是各部门之间协同合作进行的，一个部门的员工也需要了解其它部门的工作，比如：产品推广人员也必须了解产品的技术优势等。管理培训是企业培训的重要部分，目的是为了提高公司的中高层管理人员的管理水平、管理能力和管理效果。许多企业建立了自己的管理培训体系，如：西门子管理学院就建立了一套“管理学习教程”，系统地培训和开发管理人员的潜能；AT&T公司为具有潜力的中层经理开设“领导能力开发项目(leadership　development　program)”；花旗集团则给与公司所有经理人员以1万美元的报销额度，用于业余时间继续攻读学位；同时，每年给与3千美元的额度用于参加专业研讨会。

　　培训的方式有许多种，有提供课程培训、在岗培训、报销学费和资助参加研讨会等形式。培训的方法更是多种多样，我们应该注意灵活选择培训方法，适应各种需要，同时使受训者具有新鲜感，而不至于感到乏味。培训方法包括：授课法、视听技术法、案例研究法、角色扮演、游戏法、工作轮换、网上培训、研讨法和自学等。

　　培训课程的设计是十分重要的环节。可以采用专家意见法，向有经验的专家和权威人土征求意见，请他们做顾问。课程的深度和广度应根据受训者类别和培训目标确定。

四、实施培训

培训方案设计好了，最重要的是具备良好的软硬件环境来保证其实施。

　　所谓硬件环境是指培训所需要的场所、食宿、设备(如：电脑、投影仪、音像制品和计算机网络等)、资料(讲义、书籍等)。

　　软件环境，一方面是指公司领导层的支持和受训部门管理者和员工的合作。事实上，公司从上到下应该形成共识，提供培训机会是公司的责任和义务，而参加培训是雇员的权利。否则，如果公司不积极创造培训机会，雇员也不主动地接受培训，就不能形成公司和员工之间的互动，就会影响培训的效果。另一方面，实施培训的最重要的“软件”是培训员。培训效果的好坏直接取决于培训员的水平。培训员可能是专业公司的培训师，可能是大学的教师，还可能是本公司的专家。无论是哪一类，都应兼顾两方面的因素：培训员既是培训内容方面的专家，又是优秀的培训人员。有些人可能是某一领域的权威专家，但却不能把课讲得引人人胜，这样的情况时有发生。优秀的培训员，应该具备良好的交流能力、组织能力、善于调动积极性、把握培训进程等。

此外，还可以将雇员接受培训时的表现作为对其考核项目，督促其认真对待培训。

五、评估培训效果

　　培训效果评估是一次培训的收尾工作，也是下一次培训的开始，为以后的培训奠定基础，提供参考。效果评估既是对培训组织部门的业绩的评估，也是了解受训者培训后情况的途径。

效果的评估是基于培训需求和培训目标，考察培训在多大程度上达到了预期的目标。

　　对于有些培训，其效果是“立竿见影”的，而且是可量化的，比如：对录人员的打字技能培训，则其效果比较容易评价。更多的培训，不会立即见效，或者效果不可测量，就需要进行定性的研究。通常采用问卷调查方法，考察受训者是否满意；通过考试，测定受训者是否掌握了授课内容；通过观察、访谈和问卷调查，了解培训是否和在多大程度上改进了工作效率，增强了工作效果。效果评估的结果一般是非量化的，只能定性地去描述。

与培训目标相对应，效果的评估有一维评估(培训成果)和多维评估(培训效率)。

　　一维评估只考虑培训结果，也就是说在投入的成本和时间一定的情况下，考察培训的绝对效果。其方法是将培训前后的状况进行比较，状况得到改进，达到甚至超过了预期的水平(如图1)，则效果较好；反之，没有达到预期目标，培训效果就不理想，但并不意味着状况没有得到改进，即便是没有达到目标的培训，也可能改进了工作效率，且在一定程度上解决了存在的问题(如图2)。此外，值得注意的是，正如在确定培训目标时所考虑到的，培训并不能解决所有问题，因此即便是效果较好的培训，也可能只是在一定程度上解决了存在的问题，这要由设立的培训目标而定。





　　多维评估的方法有成本-效益比较法、时间-效果比较法和成本-效益-时间比较法等。是用比较之后的相对效果来判断培训的效果，若达到了培训效率目标，则效果较好，反之，就不好。然而，所谓“达到目标”本身就不是绝对的，且难以测量，这就给评估造成了困难。

六、培训周期流程图

　　以上讨论了企业建立有效的雇员培训体系的框架和方法，在实际运用中，企业还是要量体裁衣，具体情况具体对待，在工作中不断创新，逐步完善自己的雇员培训体系。


作者：广东万家乐燃气具有限公司　　吴裕铭　来源：《中国人力资源开发》